Sistema de Gestion del Talento Humano

República Bolivariana De Venezuela

Ministerio Del Poder Popular Para La Educación Universitaria

Universidad Politécnica Territorial Del Estado Trujillo “Mario Briceño Iragorry”

Sede La Beatriz

Programa Nacional De Formación En Administración

SISTEMA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA LA DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA DE LA ALCALDÍA DE VALERA ESTADO TRUJILLO

Autores:

Guevara María Laura C.I: 24.565.489

Mendoza Yessica Andreina C.I: 21.061.129

Rosales Jackelin C.I: 11.320.018

Tutora Académica: Ing. Ana Graterol

Valera, febrero de 2017

 PARTE I.

 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

La alcaldía de Valera está ubicada en el municipio Valera, parroquia Mercedes Díaz, fue creada el año 1989, bajo los parámetros de la Ley Orgánica Del Régimen Municipal, actualmente reformada como Ley Orgánica del Poder Público Municipal, gaceta oficial N° 38.327 del 02 de Diciembre del 2005.

DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO

RAZÓN SOCIAL:

       Dirección de la Administración Tributaria de la Alcaldía del Municipio Valera Parroquia Mercedes Díaz.

NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN:

         La Dirección de Administración Tributaria de la Alcaldía Municipal de Valera, es el órgano encargado de vigilar el cumplimiento y control de la potestad tributaria conferida al municipio, de conformidad con la constitución de la República Bolivariana de Venezuela y la ley orgánica del poder público municipal.

            PRINCIPIOS:

1.            Democracia Participativa y Patagónica.

2.            Rendición de Cuentas.

3.            Soberanía.

4.            Igualdad.

5.            Transparencia.

6.            Eficacia.

7.            Eficiencia.

8.            Honestidad.

9.            Equidad

LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA:

La Dirección de la Administración Tributaria de la Alcaldía de Valera está ubicada en el Municipio Valera, Parroquia Mercedes Díaz, en la avenida 11 entre calles 7 y 8 frente a la Plaza Bolívar, Valera Estado Trujillo.

RESEÑA HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN:

La alcaldía de Valera está ubicada en el municipio Valera, Parroquia Mercedes Díaz, fue creada en el año 1989, bajo los parámetros de la Ley Orgánica del Régimen Municipal, actualmente reformada como ley Orgánica del Poder Público Municipal, gaceta oficial N° 38.327 del 02 de diciembre del 2005, por lo cual es un ente gubernamental y de carácter autónomo, producto de proceso de descentralización aprobada por el Congreso de la Republica y puesto en marcha por el Gobierno.

          La alcaldía de Valera es dirigida por el Alcalde en todo  lo referente a la administración y gerencia del Municipio, a la vez asiste la Cámara Municipal que como expresa el artículo de la Ley Orgánica del Poder Público Municipal estará conformada por 9 concejales electos, correspondiéndoles elaborar las ordenanzas de acuerdo con las atribuciones que les confiere la ley, el Reglamento Interno de Debates y demás normas vigentes.

            Las delimitaciones de las funciones en el ámbito Municipal lo consagra el artículo 52 de la Ley Orgánica del Poder Público Municipal, al asignar las competencias administrativas a la rama ejecutiva por órganos del alcalde y las atribuciones deliberantes ejercidas por los concejales o consejos Municipal, cumpliendo con las facultades expresas en la Ley como es la de sancionar las Ordenanzas del Poder Público Municipal.

La rama Ejecutiva del gobierno municipal se ejerce por los órganos y la deliberante por un órgano de Cámara Municipal, el cual le corresponde legislar sobre la materia de competencia del municipio y ejerce el control de la rama ejecutiva del gobierno municipal en los términos establecidos en la respectiva Ley.     La denominación oficial del órgano ejecutivo del municipio de “Alcaldía”. En este contexto los actos de los órganos del municipal, pudieran ser legislativo o administrativos de acuerdo a la función que ejercen estos actos se ejerce a través de manifestaciones de voluntad de la alcaldía actuando en función administrativa, y los legislativo se ejercen a través de las ordenanzas aprobadas por el consejo de acuerdo con las normas y procedimientos respectivos, los cuales constituyen normas legislativas o leyes locales.

En este contexto los actos de los órganos del gobierno Municipal, pudieran ser legislativos o administrativos de acuerdo a la función que se ejerce. Los actos legislativos se ejercen a través de manifestaciones de voluntad de la alcaldía actuando en función administrativa, y los legislativos se ejercen a través de las ordenanzas aprobadas por la cámara, de acuerdo con las normas y procedimientos respectivos, los cuales constituyen normas legislativas o leyes locales.

La actual Alcaldía de Valera consta de tres plantas y en el funcionamiento el Consejo Municipal con todas sus dependencias administrativas: Prefectura, Rentas, Ingeniería, Biblioteca entre otras. Esta alcaldía fue creada en el año 1989, por la elección popular y producto del proceso de descentralización que puso en marcha el gobierno nacional, contemplado en la Ley Orgánica  de Descentralización.

Su evolución podría considerarse desde tres puntos de vista:

1.            Constitucional

2.            Funcional

3.             Estructural

Constitucional: A partir de 1989 se transforma la Alcaldía, debido a que aparecen los municipios autónomos, las parroquias y las juntas parroquiales, todo esto en función de comenzar el proceso de descentralización de cada uno, así mismo lograr autonomía en todos los renglones: Políticas, Administrativa y económica.

Funcional: Ha evolucionado y está en mejores condiciones para actuar que otros tiempos, debido a que existe una legislación moderna que les permite enfrentar a los problemas con más eficacia, tales como son las ordenanzas, patente de industria y comercio, terminal de pasajeros, aseo urbano, inmuebles urbanos, presupuesto de renta y gasto públicos, propaganda comercial, espectáculo públicos, transporte colectivo entre otros.

Estructural: Se considera como entidad variable y renovable cada vez que se realizan elecciones articulando como estructura política, elemento de orden jerárquico, unidad funcional, principios de unidad y coherencia, promotor de bienestar social, urbanismo, Salubridad, y desarrollo no es una estructura estática.

          La alcaldía del Municipio Valera, como ámbito de gobierno municipal cuenta con 6 Parroquias:

4.            Mercedes Díaz

5.            Juan Ignacio Montilla

6.            La Beatriz

7.            Mendoza Fría

8.            La Puerta

9.            San Luis

  Desde la fundación de la alcaldía han sido electos 6 Alcaldes por votaciones directa ellos son:

10.         Dr. Enrique Catalán

11.         Dr. Antonio Pérez Quintero

12.         Dr. Francisco Marval Ochoa

13.         Lcdo. Ali Quintero

14.          Lcdo. Temístocles Cabezas

15.         José  Karkom (actual alcalde)

NOMBRE DE LAS ORGANIZACIONES VINCULADAS AL PROYECTO

ALCALDIA DE VALERA

                                                      

Figura Nº1: Organizaciones Vinculadas al Proyecto

                              Fuente: Mendoza, Guevara, Rosales (2016)

Organigrama de la Dirección de la Administración Tributaria de la Alcaldía de Valera

COORDINACION PARA EL PODER POPULAR PARA LAS FINANZAS

                               

 

FUENTE: DIRECCION DE LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA (2016)

PROBLEMAS, NECESIDADES O INTERES DEL CONTEXTO:

 Descripción del Diagnostico Situacional

            Los Padres de la Administración  constituyen el proceso administrativo único; es decir, que es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Este proceso administrativo está formado por cuatro funciones fundamentales: planificación, organización, dirección y control; considerando que cada una de las funciones cumple un rol preponderante; planteándose el poder lograr el proceso de administrar a través de estos pasos.

Para conocer el estado en que se desarrollan cada uno de los procesos administrativos,  dentro de esta Institución se toman como base los resultados obtenidos en la investigación realizada por Mendoza, Guevara, Rosales (2016) en la Unidad Curricular Proyecto III, en la cual se aplicó una encuesta a los miembros de la Dirección de Administración Tributaria con la finalidad de diagnosticar sus procesos administrativos, además de obtener información adicional en entrevistas informales. A continuación los resultados obtenidos:

            Una vez determinada la encuesta se procede realizar un análisis por cada proceso en el cual se obtuvo lo siguiente.

Planificación

En cuanto a este proceso su filosofía no está claramente definida lo que se torna desmotivador ya que cada trabajador debe tener claro que significa la filosofía dentro de la empresa. Asimismo es necesario destacar que dicha Alcaldía utiliza las jornadas internas de planificación ya que de esa manera trabajan más cómodos y organizados. De igual modo en esta institución cuando se elabora el plan, se consideran como primer punto, los objetivos ya que siempre se fijan en determinarlos, trabajarlos y lograrlos con éxito. Sin embargo,  están faltando los elementos que conforman la filosofía siendo el mismo un punto fundamental para la organización  con la finalidad  que se cumplan y se logren los objetivos planteados en lo cual  se pueden   determinar que existe una gran debilidad en este proceso.

Organización

Paralelamente al proceso diagnosticado anteriormente, se sumó el,  proceso de organización basándose en cada una de las preguntas y los análisis realizados se debe decir que el proceso de organización implica que se debe trabajar de manera eficiente y organizada estableciendo a cada uno de los miembros una responsabilidad y un rol en específico y de esa manera lograr todo y cada uno de los objetivos que tenga la Organización. Por lo que se pudo evidenciar  que en la organización este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: En cuanto a los documentos con que trabajan, son los organigramas ya que establecen una jerarquía dentro de la misma,  por otra parte se toman en cuenta los objetivos de la organización siendo este un punto importante ya que a través de los mismos se determinan la dirección de la empresa; en los que se encuentra el trabajo en equipo, por lo que se puede evidenciar que existe la división de trabajo, la autoridad y responsabilidad siendo esta importante porque así se trabaja de manera más organizada y se logran los objetivos en menor tiempo.

  De la misma manera se pudo observo que existe una carencia bastante resaltante dentro de este  proceso,  la cual es, que este departamento no cuenta con manuales de cargos y funciones, manuales de normas y  procedimiento ni instructivos que los orienten y los guíen a realizar de mejor manera su trabajo por lo que se debe decir que existe esta necesidad  en este proceso ya que aunque exista un buen trabajo en equipo cada trabajador se debe regir por un manual o instructivo para evitar futuros conflictos o malos entendidos.

Así mismo en el diagnostico se realizó otra pregunta importante en este proceso como es; si la organización cuenta con una buena administración de personal siendo destacada la de facilitar la gestión del personal (vacaciones, premios, servicios médicos). La misma permitió conocer que cuenta con un mecanismo de motivación importante para el personal, los mismos opinaron sentirse a gusto, sin embargo es necesario resaltar en estos tiempos se hace indispensable que las empresas valoren el trabajo de cada persona que allí labora para que de esa manera se logren los objetivos propuestos y sus trabajadores se sientan aun mas motivados a cumplirlos de manera eficiente y eficaz.  Por otra parte esta organización se preocupa por promover que los trabajadores hagan sugerencia para mejorar la calidad y productividad lo cual se torna bastante interesante que los trabajadores aporten ideas y den opiniones en pro de la  organización; no obstante aunque  se permita opinar sobre productividad, no existe un incentivo para premiar la productividad de la que se hablo anteriormente.

Además de esto,  a través de la entrevistas se pudo observar que existe una carencia muy resaltante ya que no cuentan con manuales de funciones de procedimientos, asimismo se evidencio que no cuenta con instructivos lo que nos da a entender que sus funciones no se encuentran plasmadas en una guía que los oriente a mejorar su rendimiento dentro y fuera institución.

Para concluir con este proceso, y tal como se evidencia en el mismo, se hace necesario que dicha institución cuente con cada una de las herramientas nombradas anteriormente  que les permita realizar el trabajo de  manera más  eficiente y eficaz.

Dirección

De la misma manera se procedió a realizar la encuesta del área de Dirección, donde se asegura que se encuentra definida las  responsabilidades en la organización, sin embargo estas funciones no se encuentran claramente definidas por la carencia de los manuales.  Por otra parte se debe decir que se toman en cuenta el trabajo en equipo para lograr los objetivos lo que significa que cada persona tiene un valor importante dentro de esta organización, así mismo se pudo observar que los mecanismo de motivación establecidos son los bonos, servicios médicos con lo que los trabajadores se sienten satisfechos al ser motivados por su patrono lo cual permite a los miembros de la misma seguir realizando todas sus actividades asignadas para el logro de objetivos no obstante se debe decir que pueden mejorar sus contratos colectivos para obtener mejores beneficios así como también actualizar estos mecanismos para que los trabajadores se sientan más motivados, ya que el mismo es el activo más importante de cualquier empresa. Posteriormente se conoció a través de la entrevista realizada que la institución tiene muy claramente establecidos los mecanismos de comunicación en las que se encuentran escrita y oral, cabe destacar que no es utilizada por medio del correo electrónico y las redes sociales ya que hasta el momento no cuentan con internet dentro de este departamento.

También se determinó que en cuanto a la supervisión de la organización, se aplica para  el logro de objetivos y metas. Siendo este,  la corrección y la eficiencia de sus trabajadores a la hora de recaudar sus impuestos lo cual comprueba que la persona encargada de aplicar dicha supervisión lo realiza de manera eficiente.

En cuanto a las funciones de liderazgo que existe dentro de este departamento, es considerado por sus trabajadores como un líder democrático y participativo y que valora el trabajo realizado por cada uno de ellos.

Por ultimo en esta encuesta para este proceso la empresa realiza consultas, reuniones para mejorar la comunicación entre jefes y empleados punto importante para mejorar las relaciones laborales ya que así el jefe da a conocer sus objetivos y nuevas propuestas y sus trabajadores entienden la identidad y responsabilidad que tienen dentro y fuera de la organización y en lo que se determina que este proceso se lleva a cabo de manera correcta.

Control

En cuanto a este proceso los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Razón suficiente para proceder a realizar en la  institución  una serie de preguntas en cuanto al proceso de control,  donde se arrojó que el  mismo  si se enfoca en conseguir el desempeño de las actividades para asegurarse que los objetivos se están llevando a cabo,  lo que determina que existe una supervisión para lograr que los objetivos se den de manera exitosa. Así mismo se determinó que si existe un mecanismo que se cerciore si los hechos van de la mano de los objetivos el mismo lleva como nombre coordinación de finanzas,  por otra parte los representante de esta organización están de acuerdo con evaluar las estrategias y fines que llevan al objetivo principal lo que significa que es posible que se realicen supervisiones para tomar medidas correctivas a tiempo en lo que se evidencia la medición corrección y comparación de los objetivos.  De la misma manera ellos prestan una excelente atención al contribuyente siendo esta un beneficio para la organización ya que si existen buenas relaciones con los usuarios siempre tendrán el apoyo de los mismo.

Por otra parte esta organización se caracteriza por brindar estrategias de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes, siendo esto un punto clave para cualquier empresa que preste servicios tantos públicos como privados. En cuanto a la participación los directivos toman en cuenta la participación de la comunidad para llevar acabo los objetivos y normas planteadas lo que significa que la consideran importante y decisiva para su mandato.

Así mismo se pudo observar que dentro de la organización existen un sistema de recaudación y otro de indicadores que permiten medir la productividad  y la eficiencia de cada trabajador, de la misma manera periódicamente utilizan los instrumentos financieros de la oficina de contabilidad donde se obtuvo que utilizan o cuenta con el LPH y IVSS en la cual se le realiza los trabajadores una deducción en su salario lo que da a entender que esta organización se ajusta a la LOTT.

Por otra parte La oficina de talento humano se encarga de la elaboración de la nómina del personal que allí labora y la contabilidad de la empresa se lleva de manera interna la cual es realizada por un contador público colegiado y el encargado de llevar la contabilidad depende de la junta directiva de la alcaldía es decir es una decisión que deben tomar los ejecutivos encargados de esta área.

En lo que se puede destacar que existe una retroalimentación de los objetivos ya que cuentan con mecanismos de corrección y medición de los mismos, así como también realizan un excelente trabajo en la recaudación de tributos y el cumplimiento de las leyes establecidas.

No obstante a través de las entrevistas se pudo determinar que esta dirección no cuenta con una evaluación del desempeño claramente definida y que se aplique dentro de la misma, lo que significa una gran debilidad y por lo cual se hace necesario estudiar cada uno de los procesos y trabajar en las debilidades más resaltantes.

MATRIZ FODA

La matriz FODA, tal como lo expresa  Koontz, Weihrich, Cannice (2008), es utilizada para identificar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de una compañía. Sin embargo este tipo de análisis es estadístico y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias de alternativa claras basadas en él. Por tanto se introdujo la matriz FODA para analizar la situación competitiva de la compañía o hasta de una nación.

Fortalezas: Comprende el conjunto de características internas que contribuyen al logro de los objetivos propuestos para el desarrollo del diagnóstico.

Oportunidades: Se refieren al conjunto de situaciones, fenómenos, hechos o tendencias característicos, que están ocurriendo o pueden ocurrir en el futuro, y que contribuyen o facilitan el logro de los objetivos si se aprovechan de manera oportuna y adecuada.

Debilidades: Estas expresan el conjunto de características internas que constituyen desventajas o factores que dificultan el logro de objetivos propuestos.

Amenazas: Son el conjunto de situaciones, fenómenos o hechos que están ocurriendo o van a ocurrir en el futuro y que pueden dificultar o limitar el desarrollo operativo.

4.1 Análisis De la Matriz FODA de Alcaldía del municipio Valera específicamente en el área de Dirección de la Administración Tributaria

Partiendo de los resultados de la encuesta sobre el proceso administrativo de la organización y de algunos aspectos internos y externos observados en la investigación, a continuación se presenta el siguiente grafico representativo de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas determinadas en la Institución.

FORTALEZA	OPORTUNIDAD
Se lleva al día el sistema de recaudación	Dan cumplimiento a Leyes establecidas.
Cuenta con la coordinación de finanzas	Ente Descentralizado
Buena atención al contribuyente	Buena ubicación geográfica con alta concurrencia
Toman en cuenta la participación de la comunidad	Comunidad satisfecha por el trabajo que se  realiza en la organización
Comunicación fluida entre el personal	Participación de los trabajadores
Al elaborar los planes de acción se consideran principalmente los objetivos	Apoyo de la Gobernación del Estado
Cuentan con organigrama	Ejecución de proyectos que benefician a la colectividad.
Aplican normativas de ley
Utilizan herramientas de planificación (jornadas internas de herramientas)
Tienen indicadores que permiten medir la productividad
DEBILIDAD	AMENAZA
No tienen claramente definida su filosofía de gestión	Incumplimiento de los objetivos
Falta de un manual de normas y procedimientos.	Cambios políticos que afectan el logro de los objetivos
Inexistencia de  un manual de cargos y funciones	Constantes cambios en el ámbito político
Carencia de instructivos de eficiencia	Los usuarios no cancelan sus impuesto
Ausencia de mecanismo de recompensa	Reducción de los presupuesto públicos
Deficiencia en la tecnología(no cuentan con internet permanente)	Ideología política diferente al gobierno actual
Inexistencia de mecanismos que evalúen el desempeño de los trabajadores

Fuente: Guevara, Mendoza, Rosales (2016)

 IDENTIFICACIÓN Y JERARQUIZACIÓN DE LAS NECESIDAD

 Jerarquización e Identificación de las necesidades

Identificación de las necesidades

            La problemática en el diagnóstico se ajusta al ámbito administrativo, objeto de acción en la presente investigación, siendo necesaria la elección de uno solo de los problemas para desarrollar un conjunto de acciones que aseguren la resolución del mismo. En la selección se utilizó la Jerarquización de Problemas a través de una encuesta realizada a los miembros de la organización (Directivos y al área administrativa)  tomando como prioridad y en beneficio de la organización las debilidades más importantes encontradas dentro de la Dirección de la Administración Tributaria son las siguientes:

1.            Inexistencia de manual de cargos  y funciones

2.            Carencia de  instructivos de eficiencia

3.            Falta de  manual de normas y  procedimientos

4.            Inexistencia de mecanismos que evalúen el desempeño de los trabajadores

            Sin embargo, las debilidades señaladas provienen del estudio realizado por Mendoza, Guevara, Rosales (2016) en la Unidad Curricular Proyecto III, por lo cual deben sincerarse para determinar si continúan vigentes o ya fueron solucionadas. Razón por la cual se aplica una segunda encuesta a los miembros de la dirección de la administración tributaria, solo sobre la base de las debilidades mencionadas actualizando así el diagnóstico realizado.

            De dicha encuesta se desprenden como problemas principales:

1.            Falta de los Manuales de normas y Procedimientos

2.            Inexistencia  de manual de funciones

3.            Ausencia de mecanismos de recompensa.

4.            Inexistencia de mecanismos que evalúen el desempeño de los trabajadores

Jerarquización de las Necesidades

            La jerarquización según Martínez (2000), es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad. Las reglas para jerarquizar son: Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.

            Existen diversos métodos para jerarquizar, entre ellos el Método de la Asignación de Puntos definido por Quiroga (2000), como un método usado entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un juicio más amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y sub-factores que lo conforman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo.

            Éste método consiste en asignar 100 puntos a cada uno de los factores o sub-factores que forman el puesto y de esa manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos. En la tabla que se encuentra a continuación se establecen las diversas debilidades que presenta la Dirección de la Administración Tributaria, en consideración a los resultados obtenidos por medio de la matriz FODA realizada por las autores Mendoza, Guevara, Rosales (2016). Cabe destacar que se pudo conocer sobre las principales debilidades que presentan, los miembros de cada departamento dentro de la dirección de la administración tributaria por la que se llevó al análisis de las necesidades de la siguiente manera:

PROBLEMAS	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10		TOTAL
Falta de Manuales de Normas y Procedimientos	20	25	25	25	25	25	25	20	25	20		235
Inexistencia de un manual de funciones	35	30	45	25	25	25	25	30	25	25		290
Ausencia de mecanismos de recompensa	30	25	20	20	30	25	25	25	20	25		245
Inexistencia de un sistema de Gestión de Talento Humano.	25	30	35	45	45	45	25	30	25	30		335
TOTAL DE DATOS	100	100	100	100	100	100	100	100	100		100

Fuente: Mendoza, Guevara, Rosales (2016)

Selección de las Necesidades:

Tomando como base el proceso de jerarquización realizado así como la aplicación del Método del Árbol  pudo determinarse que el problema con mayor énfasis dentro de la Dirección de la Administración Tributaria es la Inexistencia de un Sistema de Gestión de talento humano, ya que  el mismo abarcara varias áreas de esta dirección y ayudara al mejoramiento del trabajo que cada uno de ellos realice.

Árbol de Problema

Efectos

 

Causas

 

Fuente: Guevara, Mendoza, Rosales (2016)

Árbol de Objetivos.

Efectos

 

 

 

 Causas

 

Fuente: Guevara, Mendoza, Rosales  (2016)

Alternativas de Solución:

Hirano  (2000), comenta que las alternativas de solución al problema principal son una medida mucho más profunda que se deberá tomar en el futuro, de establecer en el principio del programa para que no se repitan los errores y se desempeñen de manera eficiente y actual.

Las alternativas de solución en este caso son las siguientes:

1.            Diseño de un sistema de gestión de talento humano.

2.            Comprende el análisis, diseño de un manual cargos y funciones, mecanismos de recompensa así como la evaluación del desempeño.

3.            Diseño de estructuras salariales, la asignación de incentivos y bonificaciones o servicios complementarios por medio de contratos colectivos.

4.            Ubicar a los empleados en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas a través de un manual de cargos y funciones

5.            Generar estrategias que permitan evaluar el desempeño de los trabajadores.

Justificación e Impacto Social de la Alternativa de Solución:

La presente investigación tiene como propósito el diseño de un Sistema de Gestión del Talento Humano, que facilitara el trabajo de cada uno de los integrantes de la organización teniendo claro cuáles son sus funciones, de qué manera se puede evaluar el desempeño de los trabajadores y proporcionando mecanismos de recompensa, ya que el mismo trata de un sistema amplio que pueda cubrir sus necesidades con mayor prioridad y tomando en cuenta el mejoramiento tanto del entorno laboral como de su ambiente, contribuyendo en el proceso de capacitación de los empleados tanto de los experimentados como de los nuevos ingresos.

Razones que conllevan a realizar el proyecto.

Tomando como base la investigación realizada en la alcaldía de Valera en el Área de la Administración Tributaria y de acuerdo a la problemática detectada específicamente en el proceso de organización, se procede a Desarrollar un Sistema de Gestión de Talento Humano que lograra el mejoramiento del ambiente laboral, evaluando su trabajo, teniendo en cuenta todas las funciones que allí se deben realizar y proporcionando mecanismos de recompensa los cuales ayudaran al que el trabajador se sienta a gusto y conforme con su trabajo.

Cabe destacar que en los tiempos actuales las organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversas personas, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso siendo el sistema de gestión una gran herramienta para el mejor desempeño de la Dirección de Administración Tributaria 

Justificación e Impacto Social de la alternativa de solución:

Teórico

Los proyectos que se realizan por medio del Programa Nacional de Formación en Administración (PNFA) tiene como finalidad la integración tanto de la comunidad como de los estudiantes que realizan los proyectos, aportando sus habilidades y conocimientos para así lograr un mejor desenvolvimientos en el área administrativa.

Producto de esta integración pudo revisarse en profundidad las teorías de garza (2000) quien afirma que el proceso de Organización es el encargado de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus objetivos, recursos y ambiente, además de que el mismo implica que se debe trabajar de manera eficiente y organizada asignando a cada uno de los miembros una responsabilidad y un rol en específico.

            Por esta razón, es de gran importancia la existencia de un sistema de Gestión de Talento Humano dentro de una organización; los cuales según  Idalberto Chiavenato (2008) definen la gestión del talento humano como un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables.

Por ello la importancia de que se realice el Sistema anteriormente nombrado ya que a través del mismo se obtendrán mejores resultados dentro de esta Dirección y mejoraran algunos factores que forman parte fundamental de este departamento.

Técnico

Desde el inicio de esta investigación se realizaron visitas constantes a la Dirección Tributaria de la alcaldía de Valera, así como también las encuestas al director de la dirección tributaria de la alcaldía, con el objeto de indagar en sus respuesta y así determinar el problema; obteniendo como resultado La Inexistencia de un Sistema de Gestión de talento Humano, buscando luego las alternativas de solución.

Así mismo, se procedió a investigar en libros e internet para obtener más de conocimiento sobre el tema, tomando en consideración  las orientaciones de las Profesoras asignadas al proyecto socio integrador. Todo esto con el fin de lograr un mejor desenvolvimiento dentro del área administrativa.

Tomando en cuenta el estudio realizado en la Dirección Administrativa se determinó que existe una falla en el área de organización, ya que sin este Sistema de Gestión de Talento Humano se puede presentar una ineficiencia a la hora de realizar cualquier actividad, siendo estos fundamentales para lograr la satisfacción tanto del trabajador como de su patrono, es por ello que a través de las encuestas y entrevistas realizadas se determino el diseño del mismo abarcando varias áreas importantes dentro de esta dirección.

  Por último la investigación dará como resultado un gran aporte tanto a los integrantes de este proyecto como a la organización, debido a que al desarrollar un Sistema de Gestión  de Talento Humano se contribuirá a la eficiencia de las tareas, así como al fortalecimiento del compromiso por parte de los miembros de la institución, al mismo tiempo que se logra la práctica de las teorías adquiridas.

Legal

Al realizar una investigación siempre se deben considerar las bases legales, ya que las mismas tienen como objetivo dar un carácter jurídico al trabajo que se esté realizando. En este orden de ideas se estima que los textos legales más relevantes Para darle sentido, relevancia y pertenencia a la investigación, entre la cuales destacan: La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV), Ley del trabajo, Ley de Reforma del Consejo Local de Planificación Pública, Ley de Simplificación de los Procesos Administrativos ya que las mismas garantizan un ambiente de trabajo adecuado y propicio, condiciones de convivencia entre la comunidad y la sociedad que facilite los medios para la participación organizada en la formación, ejecución y control de la gestión social.

Participante-Comunidad:

La integración de todas las personas vinculadas en este proyecto es de suma importancia,  ya que de esta manera mejorara la relación tanto laboral, como de la comunidad que se encuentra involucrada. Por otra parte, se debe recalcar que los estudiantes encargados de llevar a cabo este proyecto han logrado obtener una cercanía con la institución, defiendo cuáles son sus debilidades, este proyecto se encuentra enmarcado en la líneas de investigación del programa de formación en administración donde se puede apreciar la participación tanto de la organización como de la comunidad y los integrantes de este proyecto, aportando y poniendo en práctica los conocimientos que se han obtenido en esta casa de estudios, como Universidad Politécnica Territorial del Estado Trujillo “ Mario Briceño Iragorry”  con el objetivo fundamental de desarrollar y dar a conocer un Sistema de Gestión de Talento Humano para esa manera haya un mejor ambiente de trabajo y los miembros de la organización se sientan a gusto en sus puestos de trabajo.

Líneas de Investigación del PNF:

Esta línea de investigación está orientada  a las acciones Gestión de Talento Humano dentro de las organizaciones públicas, privadas y comunitarias como medio de transformación y construcción del modelo  productivo socialista desde una base axiológica humanista y respetuosa del ser humano como sujeto principal en las relaciones de producción, para orientar el trabajo desde una acción liberadora y emancipadora.

Temáticas de las líneas de Gestión de Talento Humano  

Factores Humanos y Motivación

Factores Humanos en la Administración

Liderazgo

Habilidades Directivas

Organización del Talento Humano

Comunicación

Dirección en Valores

Desarrollo Organizacional

Seguridad e Higiene

Sueldos y Salarios

Educación y Gestión Educativa para el Talento Humano

Sistemas de Evaluación del Talento Humano

Evaluación del Desempeño

Estimulación Moral y Material

Selección e integración

Plan Nacional de Desarrollo “Plan de la Patria” (2013-2018)

Ley Orgánica de Trabajo

Ley orgánica de planificación publica popular

Ley orgánica de los consejos comunales

Ley orgánica del poder municipal

Ley orgánica de economía comunal

Ley orgánica de contraloría social

Ley de simplificación de procesos administrativos

Dimensión relacional de la línea “Gestión del Talento Humano”

Consejos comunales, comunas empresa de propiedad social, empresas comunitarias, empresas públicas, unidades de abastecimiento social comunitario (mercal, PDVAL) Cooperativas, PIMYS, Entes Gubernamentales, Alcaldía, Gobernaciones, Ministerios Instituciones y Organismos Públicos

Población Beneficiada (Directos e Indirectos):

La Dirección de la Administración Tributaria cuenta con una población de 40 personas que trabajan dentro de la misma. Se labora en un turno de 8:00 a.m. a 12:00p.m. Y en el turno de la tarde a partir de 2:00 pm a 5:00 pm.

Directos: 40 personas que conforman la Dirección de la Administración Tributaria.

Indirectos: Toda la comunidad de la Alcaldía de Valera y por ende del Municipio Valera

Propósitos

Partiendo de las encuestas realizadas se determina un objetivo general y sus objetivos específicos siendo estos:

OBJETIVO GENERAL

            Diseñar un Sistema de Gestión Humano para la Dirección Administración Tributaria de la Alcaldía de Valera Estado Trujillo

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ü  Diagnosticar la situación actual de la Gestión del Talento Humano en la Dirección  de Administración Tributaria de la Alcaldía de Valera.

ü  Determinar las unidades y elementos que comprenden el Diseño de un Sistema de Gestión de Talento Humano Manual para la Dirección de Administración Tributaria de la alcaldía de Valera  

ü  Elaborar el Sistema de Gestión de Talento Humano para la Dirección Administración Tributaria de la Alcaldía de Valera, que genere mejoramiento del ambiente laboral y sus condiciones, dentro de esta Dirección.

II PARTE

PRODUCTO FINAL

Fundamentación Teórica:

Antecedentes

Tomando como base la investigación que se realizo y los aportes al conocimiento que se obtuvieron a través de este proyecto, es de gran relevancia para los integrantes del mismo, tales como:  Guevara, Mendoza, Rosales (2016) el cual comenzó desde el diagnostico de los procesos administrativos mediante encuestas realizadas en la Dirección de Administración Tributaria asimismo se realizo la jerarquización de los problemas para determinar la problemática fundamental, el cual arrojo una debilidad en el proceso de organización siendo este la Inexistencia de un Sistema de Gestión de talento Humano y por lo que se procedió a diseñar el mismo con el objetivo de mejorar esa falla dentro la Dirección.

Asimismo como primer punto se tomo en cuenta la teoría de los procesos Administrativos  conocido por Schermerhorn (2010), Garza (2002),  quienes define el proceso de manera clara y precisa.  Por otra parte se consideraron distintas teorías de gestión de talento humano en la que resalta Chiavenato I (2010) desglosando cada elemento que encierra este tema siendo tan amplio y abarcando varios componentes de los cuales se determino a través de encuestas y entrevistas al Director de Administración Tributaria y a sus trabajadores tres de suma importancia tales como: Manual de Cargos y Funciones, evaluación de Desempeño y Mecanismos de Motivación.

 Por último se realizaron entrevistas a cada uno de los trabajadores así como la aprobación del Director para realización de este Sistema que ayudara al mejoramiento de cada área dentro de esta dirección.

Bases teóricas

Tomando como base los procesos administrativos, se procede a dar una breve definición conceptual, como criterio indispensable para el desarrollo del tema.

Este proceso es conocido por Schermerhorn (2010) como aquel que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para alcanzar metas desempeño. Todos los administradores independientemente del título, nivel, tipo y esquema organizacional, son responsables de estas cuatro funciones, a pesar de que estas no se cumplen de manera lineal y paso a paso. La realidad es que estas funciones se mezclan continuamente conforme un administrador pasa de una tarea a otra y de una oportunidad a otra en su trabajo.

Debido a que el objetivo de esta investigación se enmarca dentro del proceso de Organización debe considerarse lo siguiente:

Garza (2000), define como Organización el proceso de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus objetivos, recursos y ambiente, además de que el mismo implica que se debe trabajar de manera eficiente y organizada asignando a cada uno de los miembros una responsabilidad y un rol en específico y de esta manera lograr todo y cada uno de los objetivos que tenga la empresa.

Este proceso considera Gestión de Talento Humano; razón por la cual, al tratar la presente investigación sobre la creación de un Sistema de Gestión de Talento Humano, se debe dar inicio con elementos teóricos que incluyan esta teoría de manera amplia y especifica.  

Gestión del talento Humano.

De acuerdo con la teoría consultada Chiavenato I. (2010) define La  gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

En los tiempos actuales. Las organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología. Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y los consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras.

El socio más intimo de la organización es el empleado: está dentro de ella y le da vida y dinamismo Socios de la Organización, contribución y esperan retornos de:

Accionistas e inversionistas (capital de riesgo e inversiones) (Ganancias y dividendos, valor agregado). Empleados (trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades) (Salarios beneficios, retribuciones y satisfacciones). Proveedores (Materias primas, servicios, insumos básicos, tecnología), Clientes y consumidores (Compras y adquisición de bienes y servicios) (Ganancias y nuevos negocios).

Clientes y Consumidores (Compra y adquisición de bienes y servicios) (calidad, precio, satisfacción, valor agregado)

Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones.

De la misma manera Chiavenato I. (2010) argumenta que  son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados.

¿Qué es la Gestión de Talento Humano?

Por otra parte Chiavenato I. (2010) considera que,  ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de la personas, a saber.

1. Análisis y descripción de cargos

2. Diseño de cargos

3. reclutamiento y selección de personal

4. contratación de candidatos seleccionados

5. orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios

6. administración de cargos y salarios

7. incentivos salariales y beneficios sociales

8. evaluación del desempeño de los empleados

9. comunicación con los empleados

10. capacitación y desarrollo del personal

11. desarrollo organizacional

12. higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo

13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales

Los seis procesos de la Gestión del talento humano

1. Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién debe trabajar en la organización? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas, incluye reclutamiento y selección de personas, (Psicólogos, Sociólogos).

2. Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las personas? Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño, (Estadísticos, analistas de cargos y salarios).

3. Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios sociales,

(Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar).

4. Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración, (Analistas de capacitación, Instructores, Comunicadores).

5. Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitación de vida).

6. Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina).

Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales

Estructura del órgano de gestión de talento humano.

En concordancia con Chiavenato I. (2010) Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación interdepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y organizacionales), cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco no está ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los fines y resultados, no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado en equipos autónomos y multidisciplinarios.

Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones económicas, competitividad, condiciones sociales y culturales.

Influencias ambiéntales internas: Misión organizacional, Visión, objetivos y estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo.

Aspectos fundamentales de la gestión moderna de las personas.

La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundaméntales:

1. Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales.

2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

3. Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un retorno razonable.

Personas como recursos

ü  Empleados aislados en los cargos

ü  Horario establecido con rigidez

ü  Preocupación por las normas y reglas

ü  Subordinación al jefe

ü  Fidelidad a la organización

ü  Dependencia de la jefatura

ü  Alineación en relación con la organización

ü  Énfasis en la especialización

ü  Ejecutoras de tareas

ü  Énfasis en las destrezas manuales

ü   Mano de obra

Personas como socias

ü  Colaboradores agrupados en equipos

ü  Metas negociadas y compartidas

ü  Preocupación por los resultados

ü  Atención y satisfacción del cliente

ü  Vinculación a la misión y a la visión

ü  Interdependencia entre colegas y equipo

ü  Participación y compromiso

ü  Énfasis en la ética y la responsabilidad

ü  Proveedores de actividades

ü  Énfasis en el conocimiento

ü  Inteligencia y talento

Conceptos de RH o Gestión Del Talento Humano.

Asimismo Chiavenato I. (2010) define La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.

El papel expansivo de la función de RH

Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos financieros.

Objetivos de la gestión del talento humano

Por otra parte Chiavenato (2010) considera que las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se trate. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios.

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: no se puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.

3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño, los objetivos deben ser claros, así como el método para medirlos.

4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determinan en gran medida el éxito organizacional.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, liberta y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable.

6. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas tendencias traen nuevos enfoques más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones sino también y en especial para las personas que allí trabajan.

El capital intelectual es el activo más valioso

Según Chiavenato I. (2010) La razón es que en la actualidad los principales componentes de costo de un producto son I&D (Investigación y Desarrollo), activos inteligentes y servicios. El capital intelectual, activo intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e información. El capital, está en el cerebro y no en el bolsillo  del patrón. La nueva realidad indica que la mayoría de los bienes más valiosos de las organizaciones exitosas es intangible, así como la habilidad organizacional.

Empleabilidad en tiempos de crisis.

Por otra parte Chiavenato I. (2010) Las personas y las organizaciones están preocupadas por el alto índice de desempleo. Este es solo la punta de un iceberg que oculta un fenómeno menos visible aunque más grave: la erosión del coeficiente de empleabilidad de quienes están ocupados, el desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antídoto contra el desempleo y la precariedad. En un ambiente de hipercompetitividad, solo sobrevivirán las empresas ágiles y capaces de anticipar los cambios para inclinar a su favor el factor sorpresa. La única ventaja competitiva y auto sostenible, son los activos humanos, en consecuencia, solo sobreviran las empresas que consideren que el trabajo humano no solo son brazos y músculos, sino también el desarrollo de la mente y la emoción. Cada vez más el conocimiento constituye un punto de apoyo para la supervivencia de los individuos, de las sociedades y de las empresas.

Sistema de Gestión ética.

Según Argandoña (2003), un programa o sistema de gestión ética es un conjunto de reglamentaciones a lo interno de la organización, la cual utiliza la alta dirección con el propósito de estandarizar y modelas las conductas de los individuos que componen la empresa con miras a obtener objetivos de naturaleza ética. 

Por otra parte, los sistemas de gestión ética suponen la existencia en la empresa de algunos instrumentos, tales como: el código de ética, herramientas de comunicación, (líneas éticas para consultas, denuncias o reclamos), comités de ética (para el desarrollo de políticas éticas, la valoración de los resultados, la investigación, reforzamientos), gestores éticos (ethical officers), programas de formación en ética y valores compartidos en las organizaciones, informes éticos, entre otros.

Asimismo, la gestión ética de acuerdo a Guillén (2008) son instrumentos o herramientas para asegurar una actuación social ética, la cual facilita gestionar y evaluar las políticas de responsabilidad social ética en las organizaciones, tanto en el orden interno como al externo, poniendo énfasis en la obtención de certificaciones de calidad ética debido al cumplimiento de unas normas o procedimientos establecidos con anterioridad por algún organismo externo. 

A continuación se mencionan como ejemplos en este tipo de sistemas las certificaciones ISO 14000, la SA 8000 sobre prácticas éticas, la norma AA 1000, complementadas por la guía Global Reporting Initiative y por último el SGE 21 de la española Forética, que se han expandido en los últimos tiempos.

Debido a lo anteriormente expuesto, es conveniente apuntar que estos instrumentos de gestión ética constituyen medios y no fines. En este sentido, cada organización debe reflexionar sobre cuáles medios desea utilizar con el propósito de contribuir a la mejora de los miembros de la empresa, así como al bien común de la sociedad donde se desenvuelve, lo que constituye la finalidad que se debería perseguir con la aplicación de estas herramientas. 

En este orden de ideas, según Forética (2005), la gestión ética implica crear así como mantener un clima laboral óptimo, y que las personas que integran la organización se identifiquen con la misión, visión y valores de ésta, además de participar en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Asimismo, la gestión ética vendría a convertirse en una respuesta de las organizaciones de hoy en día en cuanto a transparencia, integridad y sostenibilidad, entendida esta última en su triple vertiente: económica, social además del importante aspecto medioambiental. 

Para esta investigación, la gestión ética es un proceso integrador, planificado, sistemático y continuo a través del cual las organizaciones con o sin fines de lucro, bien sea públicas o privadas, logran sistematizar, operar e internalizar los valores contenidos en su plataforma ética (misión, visión, valores, código de ética, estrategias) con sus actividades cotidianas, de manera tal que todos los procesos empresariales estén constantemente dentro del marco de la ética y los valores, contribuyendo con el fomento del bien común en la empresa, con el fin de propiciar el desarrollo humano de todos los colaboradores.

Talento Humano: Principio y Fin de toda Organización

La gestión del talento humano para, Ospino (2010), juega un rol importante para el desarrollo actual y futuro de las organizaciones, es contingente y situacional, debido a que depende de aspectos internos y externos, como lo son el comportamiento ético, desarrollo de competencias, la aceptación e internalización de la cultura organizacional, su estructura organizacional, el compromiso, las características del contexto ambiental, el tipo de actividad económica a la cual se dedica la organización, la tecnología utilizada, entre otros.

En este orden de ideas, para Gómez y otros (2001), la gestión del talento humano se basa en tres grandes aspectos fundamentales que son: en primer lugar, los seres humanos, en segundo lugar, los activadores inteligentes de los recursos organizacionales, los cuales son elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes, por último, las personas; quienes son capaces de conducirla la excelencia, como socias, la gente interviene en la organización, esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, entre otros factores, con la esperanza de recibir de estas inversiones salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional.

Por lo tanto, desde la perspectiva de la gerencia de talento humano, se evidencia cómo los valores éticos deberían constituir un eje transversal en todas las actividades que se lleven a cabo desde esta área gerencial, así, la gestión ética del talento humano vendría a constituir un instrumento central del sistema de recursos humanos (captación, desarrollo, remuneración, evaluación, retención) del talento humano en las organizaciones. 

Asimismo, para Gómez y otros (2001), el talento humano, es decir, la capacidad inteligente que distingue a las personas, es considerada como el capital humano que es "todo el inventario de conocimientos y habilidades que tiene el personal de la organización y que se orienta a crear continuamente valor para el cliente. Una forma sencilla de distinguir el capital humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, solo alquilarlo por algún tiempo".

Por su parte, Chiavenato (2009) define la gestión del talento humano como: “El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”. 

En este sentido, los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas tienen que ver con la definición y la importancia de dicha área en la empresa. Es decir, ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, hacerla competitiva, suministrarle empleados bien entrenados además de motivados, permitir el aumento de la autorrealización, así como la satisfacción de los empleados en el trabajo, desarrollar para mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio, establecer políticas para el desarrollo de la ética y desarrollar comportamientos socialmente responsables. 

Ahora bien, para el investigador la gestión del talento humano es el conjunto de procesos, los cuales se requieren con el propósito de dirigir a las personas que hacen vida dentro de la empresa, en cuanto a los procesos de reclutamiento, selección, capacitación, remuneraciones, evaluación del desempeño, seguridad, higiene y ambiente, vacaciones, entre otros aspectos, que conduzcan a la obtención de valor agregado para la empresa, los empleados, lo clientes, proveedores, sociedad, así como otros grupos de interés.

Gestión Ética del Talento Humano: hacia la incorporación de los valores en los subsistemas de recursos humanos

Luego de haber reflexionado acerca de la gestión del talento humano, es pertinente a los efectos de esta investigación, comenzar a realizar los esbozos de lo que podría ser una aproximación para poder definir lo que sería la gestión ética del talento humano en las organizaciones. En este sentido, para Saavedra, Fernández y López (2010) la ética, entendida como un recurso estratégico inseparable de las personas, permitirá desarrollar una capacidad estratégica organizacional, desarrollando un proceso denominado “la gestión ética del talento humano”. 

Este sistema de gestión ética, el cual consiste en integrar elementos éticos en todas las áreas de gestión o del subsistema de los recursos humanos, es decir, en los procesos de reclutamiento y selección, capacitación, desarrollo, evaluación del desempeño, remuneraciones, una relación equilibrada entre vida laboral-vida familiar, así como incorporar parámetros éticos al momento de poner fin a la relación laboral, lo que convierte a estos procesos.

Ahora bien, es pertinente acotar que el éxito de una organización está directamente relacionado con la gestión eficaz del talento humano, el cual es considerado según, Valle y otros (2000), como un factor diferenciador de las empresas, los sistemas de gestión ética del talento humano pretende ir un paso más allá al defender que el éxito está vinculado a una eficaz gestión ética de los recursos humanos.

El problema de la gestión ética de las empresas, en general, es el de conseguir no solo delimitar qué se entiende por gestión ética, sino también el de medirla y evaluarla. La finalidad de la ética empresarial no puede ser otra sino propiciar la mejora las buenas prácticas empresariales (García, 2003), del mismo modo que la finalidad de la gestión ética de personas tiene consiste necesariamente en la mejora de las buenas prácticas de su gestión. 

Los sistemas de gestión ética del talento humano, pueden llegar a ser un elemento útil para llevar a la práctica la ética en los procesos de recursos humanos, basándonos en el concepto de contrato moral (García, 2004) del que destacan las siguientes características:

- Debe existir reciprocidad en las relaciones, por lo que las partes deben llegar a acuerdos.

- Cuando la ética entra en juego, deben buscarse los intereses comunes a todos. Cuando no sea posible encontrarlos, debe acudirse a la negociación y a la búsqueda de compromisos.

- Puesto que es muy difícil alcanzar acuerdos, el contrato moral (códigos de ética), constituyen una regulación que se aproxima al ideal y lo convierte en un criterio para definir su validez o justicia.

- Permite analizar la realidad desde una perspectiva ética y proponer medidas que vayan en esa dirección.

La Dirección empresarial de acuerdo, a Saavedra, Fernández y López (2010), debe integrar las políticas de gestión ética de recursos humanos en la dirección estratégica de la misma, así como potenciar el enriquecimiento personal de los empleados por medio de las siguientes prácticas, las cuales deben estar tanto en el código de ética corporativo, como implícita en las políticas de recursos humanos, estas acciones son las siguientes: 

En primer lugar, poner a la persona en el centro de la toma de decisiones, dar el ejemplo fomentando comportamientos éticos, crear un clima organizacional de confianza el cual promueva la comunicación, fomentar la participación, buscar la conciliación entre vida laboral y vida familiar, impedir la discriminación por cualquier motivo, otorgar responsabilidad así como reconocimiento público del buen rendimiento, utilizar el poder de manera justa, responsable con sentido ético, establecer un sistema que permita monitorear para corregir desviaciones, el grado de cumplimiento ético, por último, hacer públicas las normas internas y las sanciones en caso de incumplimiento.

En este mismo orden de idas, para Debeljuh (2009) la gestión de las personas es una de las áreas más sensibles de la empresa y esto es así porque los empleados se juegan casi totalmente su crecimiento humano en el desarrollo del trabajo. Por lo tanto, las organizaciones deben superarla visión economicista de la empresa, para ahondar en la perspectiva humanista cuyo núcleo central es la comprensión del rol que en cada organización debe jugar el hombre. Asimismo, con cierta frecuencia se observa a la persona humana, quien no pasa de tener la consideración de instrumento; el cual se contrata y se despide en función de las necesidades de la empresa, cuyo desarrollo profesional ni su seguridad social importan.

Así pues, de acuerdo a Debeljuh (2009), se puede observar que el hombre y la mujer de hoy pasan más del ochenta por ciento del tiempo diario en el lugar de trabajo, y si este ha de ser un ámbito de perfeccionamiento tanto económico como humano, es evidente que debe ser por lo tanto favorable a la realización integral del ser humano, hacia la realización de parte de sus inquietudes así como sus anhelos. Por lo consiguiente, existen algunas cuestiones éticas insoslayables para que esto sea posible a partir de los distintos elementos de las políticas de recursos humanos; es decir, en una gestión ética del talento humano, la cual incluye los siguientes procesos:

1. Ética en la selección de personas

Asegurar que en el proceso de selección se tomen en cuenta valores éticos tales como: profesionalismo, lealtad y justicia. Si una empresa procura mantener una sólida cultura ética, debe colocar los medios necesarios a los efectos de incorporar a ella las personas llegar a compartir este ideal, no tendría sentido intentar durante años implantar políticas que apoyen los valores morales, para después, al momento de seleccionar empleados, elegir a personas poco dispuestas a asumir comportamientos éticos. 

Por lo consiguiente, en la medida en que los valores éticos sean respetados, se minimizan los riesgos de adoptar políticas discriminatorias o de caer en amiguismos al momento de seleccionar a los candidatos. En el momento de la selección todos los aspirantes deben ser tratados equitativamente y justamente, una manera útil de acercamiento de los aspectos éticos involucrados en la contratación consiste en incorporar igualmente elementos de carácter moral en cada de los pasos de este proceso: reclutamiento, evaluaciones, entrevistas.

En cuanto al reclutamiento, las empresas deben orientar la convocatoria solo para aquellos candidatos que tiene buena oportunidad para calificar en función al puesto disponible, garantizando un grupo de postulantes competentes a quienes se otorgue un trato igualitario y equitativo. Lo primero que debe hacerse según Sisón, Fontrodona y Vélaz (2002), es establecer de antemano, lo más claro y objetivamente posible, los requisitos que se buscan en el candidato para cubrir la posición determinada; el perfil del puesto debe comenzar con una descripción de las tareas a realizar, a saber:

a. Los conocimientos formales, nivel académico o grado de profesional para cubrir la posición.

b. La experiencia requerida para la tarea, para saber si el candidato ha efectuado las mismas tareas con anterioridad.

c. Ciertos requerimientos físicos necesarios para el puesto, habilidad manual, buena visión, contextura física, etc.

d. Otras características personales: edad, sexo, estado civil, entre otras.

Ahora bien, en lo referido a las evaluaciones, Debeljuh (2009) sostiene que los exámenes deben medir diversos aspectos de los candidatos, tanto las competencias técnicas, para medir las capacidades del individuos en áreas específicas, como los test de personalidad, a los efectos de medir la madurez y la sociabilidad del candidato, así como pruebas o aptitud para que determinen la futura adecuación al puesto de trabajo. 

Por último, las entrevistas son necesarias a los efectos de cerciorarse del talante moral del postulante, a objeto de sondear la probidad ética de una persona es útil conocer algunas situaciones dilemáticas, las cuales el candidato haya afrontado en el pasado y, sobre todo, examinar el sistema de convicciones utilizado para tomar sus decisiones finales. Cualquier problema ético que este haya afrontado debe ser exhaustivamente abordado en la entrevista, como por lo general se trata de situaciones conflictivas, es preciso saber formular las preguntas con profundidad y delicadeza, respetando a su vez la confidencialidad. 

En este orden de ideas, Byham (2005) enuncia un modelo de pregunta en los siguientes términos: “con frecuencia nos enfrentamos al dilema de tener que elegir entre lo que está bien y lo que es mejor para la compañía. ¿Podría dar un ejemplo de situaciones en las que enfrentó este dilema y explicar cómo lo manejó?”. De acuerdo a la respuesta que el entrevistado emita, los evaluadores podrán sacar conclusiones claras del talante ético de la persona y determinar si se adapta o no al perfil moral que la organización desea. 

Por lo consiguiente, algunos valores como lealtad, confianza, responsabilidad y honradez, son cada vez más apreciados en los procesos de selección, en este sentido para Bishop (1989) el directivo que desee alcanzar la integridad ética en su compañía, debe ocuparse de entrevistar a aquellos candidatos que puedan incorporarse con el fin de asegurarse de que se trata de personas idóneas para asumir los principios éticos constitutivos. De aquí puede visualizarse la importancia de tener presente en todo el proceso, los valores declarados en los documentos formales de la organización.